5. Обоснование стратегии роста. Использование матриц БКГ, Ансоффа, Портера.

 

Стратегии роста — дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше со­ответствовать требованиям рынка? достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобре­тения и диверсификацию своей деятельности?

 

Матрица Ансоффа

Представляет собой схему предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии маркетинга. Эта матрица служит скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия мер. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. В данной модели возможно использование одновременно нескольких стратегий. Модель основывается на предпосылке что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Эта модель позволяет сформулировать четыре стратегии реализации товара или услуги:

 

                                                       Существующие товары          Новые товары

                                                                     ↓                                            ↓                                      

Сущ. Рынки →«Проникно­вение на рынок»                          "Развитие продукции»

Нов. рынки→«Развитие рынка»                                               «Диверси­фикация»

 

                                                                  

                                                                              

1. Проникновение на рынок. Позволяет в ситуации «старый рынок – старый товар» внедриться на уже сложившийся рынок с тем же товаром, который предлагают конкуренты; Стратегия эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках, стремиться расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи политики выбора каналов товародвижения, ценовой политики и политики продвижения.
2. Развитие рынка (создания рынка) Означает в ситуации «новый рынок старый товар» расширение сбыта продукции за счет создания новых рынков или рыночных сегментов; Ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей (напр, рынок индивидуальных потребителей, корпоративных потр), рынки нового применения существ товаров.
3. Развитие товара (стратегия разработки товара) Предполагает в ситуации «старый рынок – новый товар» создание принципиально новых или имеющихся модификаций товаров; Применяется когда нов тов предлагается имеющимся клиентами на существующ рынках. Возможны варианты новых товаров: усовершенствованные товары, тов в нов упаковке, нов расфасовка, нов поколение тов, тов рыночной новизны.
4. Диверсификация. Используется в ситуации «новый рынок – новый товар» для поиска новых рынков за счет внедрения новых товаров. Ситуация, когда нов тов предлагается на нов рынках. Это смена сферы  деятельности предприятием.

Использование модели развития продукта/рынка Ансоффа происходит в определенном порядке. Обычно в процессе упр-я предпр, прежде всего рассматривается вопрос о том может ли быть завоевана большая доля рынка с сущ продуктами предприятия (страт. проникн на рынок). Далее изучаются возмложности поиска или создания нов рынков для существ-х продуктов предприятия (стратегия создания рынка). После этого анализируются возможности создания нов прод представляющ потенциальный интерес для сущ рынков (стратегия создания продукта).

Последовательность действий опр-ся уровнем риска и объемом затрат. Наименее рискованный и наиболее дешевый вариант рассматривается в первую оч., во вторую очередь оценивается следующий по риску и затратам вариант, самый рискованный/дорогостоящий вариант – диверсификация – исследуется в последнюю очередь.

Матрица БКГ.

Определяет роль каждой области стратегической  деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам темпу роста рынка и относительной доли предприятия на данном рынке (эти два фактора являются важными в определении стратегии маркетинга). Модель используется менеджерами для идентификации каждого отдельного товара с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании.

1. Рост суммарного объема прибыли от товаров-звезд должен компенсировать, а лучше превосходить падение прибыли от товаров дойных коров
2. суммарная прибыль от товаров дойных коров должна превышать затраты на товары трудные дети и товары звезды. Бюджет маркетинга в основном расходуется на поддержку товаров – звезд.
3. Товары собаки либо планируются к переводу в трудных детей, либл имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно быть прекращено.

                           

Двухмерная матрица БКГ («рост/доля») используется в основ­ном для оценки выбора стратегических зон развития предприя­тия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдель­ными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подраз­деления). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стра­тегии. Возможны следующие стратегии:

Звезды:

Лидеры растущих рынков	Сохранить лидерство, оборонная стратегия
Высокий темп роста продаж, значительная прибыль Для финансирования роста необходимы значительные инвестиции	Произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства ит.д.
Звезды обычно переходят в дойных коров	Завоевать новых потребителей

Дойные коровы

Лидеры рынков с низкими темпами роста, Прибыльный продукт	Принять стратегию удержания, поддерживать доли на рынке
Приносит больше дохода чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке	Произвести инвестиции в модерн процесса произв-ва, модерн товаров, поддерживать лидирующ. положение по цене, использовать часть П для для поддержки труде ребенка и звезд

Трудный ребенок:

Начальная точка большинства выпускаемых тов, выс темп роста продаж	Стратегия наращивания – значит инвестиции для получения высокой доли нов продаж, путем выкупа продуктов конкурентов
Потребность в финансир-и исследований и разработок, низкий показатель прибыльности	Сфокусировать усилие на нише рынка, в которой возможно доминирование

Собаки:

Невыгодная себестоимость, низкий коэф-т прибыльности или убыточны	Сфокусировать усилия на сегменте рынка где можно сохранить лилирующ положение и кот можно защитить от атак конкурентов, снижение до мин затрат на поддержку
Ограниченные возможности роста рынка	Сворачивание производства товара и перераспределения ресурсов

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее при­менение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избы­ток средств. Преимущество матрицы БКГ состоит также в том, что она использует количественно измеряемые по­казатели и является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.

Матрица Портера.

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурент­ное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями

Продуктовое лидерство основывается на политике дифферен­циации товаров (создается ценность для покупателей). Домини­рующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделя­ется совершенствованию товаров, приданию им большей потре­бительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию при­влекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издер­жек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддержи­вать элемент дифференциации.

 

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурен­тов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача мар­кетинга в этом случае заключается в том, чтобы постоянно отсле­живать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующе­го данной ценности.

Вместе с тем имеются риски, связанные с дифференциацией. Это относится к тому, что:

• конкуренты могут существенно сократить издержки (по от­ношению к предприятию) и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;

• может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукции;

• конкуренты начнут имитировать продукцию лидера.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности пред­приятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издер­жками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Компания выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации, игнорирует сегментирование рынка, ориентируется на среднего потребителя обеспечивая среднюю цену

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализи­рованный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может использоваться и крупны­ми компаниями для выделения узкой группы потребителей (про­фессионалы, «новые русские» и т.п.).

Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

• существенное усиление различий в издержках может значи­тельно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;

• возможно сокращение разрыва в дифференцированной про­дукции для узкой целевой группы и общим рынком;

ф конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком це­левом сегменте.

«Три основные стратегии представляют собой альтернативы на­дежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, — это фирма, «застряв­шая на полпути». Она оказывается в чрезвычайно плохом страте­гическом положении» (М. Портер).

Далее наверно не нужно, но на всякий случай если зададут дополнительный вопрос)

Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний (отраслевые конкуренты) направлена на дос­тижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в об­ласти изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стиму­лирования и др.). Следует также предвидеть и возможные изме­нения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуа­цией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Степень взаимозависимости конкурентов в значительной сте­пени зависит от конкретного типа рынка.

Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов (потенциальные конкуренты)предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к тор­говой марке, стимулирование посредников, использование патен­тов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса,

рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников) про­является в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслужива­нию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изу­чению их поведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или сни­зить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.